Как лидеру бороться с когнитивными искажениями в команде и в своей голове

Иллюзия неуязвимости — одна из ошибок мышления — мешает точному планированию, а мания контроля нарушает личные границы коллег. Валентин Тимаков, профессор практики ВШБ ВШЭ, описывает 6 когнитивных ошибок руководителя и советует, как противостоять им.

Наряду с креативным мышлением и эффективной коммуникацией критическое мышление называют метанавыком XXI века. У человека с развитым критическим мышлением больше шансов противостоять психологическим манипуляциям, принимать решения исходя из фактов, а не домыслов, выбирать оптимальный вариант в спорных ситуациях.

Критическое мышление является главным инструментом в борьбе с когнитивными искажениями (ошибками). Эксперименты доказали: человеческими поступками руководит не только и не столько логика, сколько иррациональность и умственные ошибки, «ловушки», которые приводят к ложным выводам.

Как выглядят самые частые когнитивные искажения в командной работе

Любая команда может быть подвержена когнитивным искажениям. Дело лидера — наблюдать появление этих искажений и решать, что с ними делать.

1. Мистическое мышление

Причина кроется в желании найти понятные объяснения происходящего, даже если причины будут чисто мистического характера, не относиться к реальности. Из-за этого менеджеры по логистике могут советовать не начинать отгрузку товара новому клиенту в период ретроградного Меркурия, а рекрутеры — принимать решения о найме кандидата после расчета его квадрата Пифагора или расклада карт.

Что делать с этим искажением

Варианты действий зависят от того, насколько сильно сотрудники опираются на результаты своих «ритуалов» при принятии рабочих решений. Если это помогает им успокоиться или принять дополнительные меры безопасности, контроля, но не мешает рабочим процессам, то, возможно, бороться с этой особенностью поведения нецелесообразно. Если же ситуация обратная и составленная натальная карта становится единственным поводом не брать сотрудника на работу, нужно принимать меры.

2. «Чтение мыслей»

Человек предполагает, что знает, о чем думает кто-то другой, даже если другой никак и ничем не выразил свою точку зрения. Эти суждения могут подкрепляться опытом общения, но все же не иметь прямых оснований. В этом случае выводы — всего лишь догадки, проекции собственных представлений о том, что другой может подумать в конкретной ситуации.

Представьте: в компании, где прямо сейчас проходит реорганизация и все сотрудники находятся в состоянии стресса и неопределенности, появляется сотрудник, якобы знающий, что будет происходить в ближайшем будущем в компании, и «интерпретирующий» действия руководителя. Мозг чувствителен к негативным стимулам и реагирует на фейк сильнее, чем на сухо изложенную правду. Такое «чтение мыслей» может привести к депрессии и беспокойству, социальной тревоге.

Поэтому если в команде сотрудники предпочитают полагаться на «чтение мыслей», а не прямую коммуникацию, это может серьезно испортить отношения в команде и, соответственно, общую атмосферу в коллективе.

Что делать с этим искажением

Конечно, руководителю важно выявлять таких «интерпретаторов» и прекращать их деятельность. Но часто их появление — следствие непрозрачной или нездоровой коммуникации с сотрудниками. Люди не знают или боятся напрямую обращаться к лидеру, поэтому предпочитают проводить время в догадках и получать информацию по косвенным признакам. В этом случае руководителю стоит пересмотреть свой стиль общения с командой.

3. Функциональная закрепленность

Из-за этого искажения использование предмета в каком-то одном качестве препятствует последующему использованию его в ином качестве в этой же ситуации. Предварительные знания, создающие фиксацию, затрудняют решение, вызывая фокусировку на определенных аспектах проблемы, и, таким образом, препятствуют успешному решению задачи.

К примеру, в организации систему мотивации воспринимают только как варианты премирования. Любые попытки объяснить, что можно использовать скидки на продукцию организации сотрудникам и клиентам, предоставлять возможности работать удаленно, оказываются безуспешными. Руководство отвечает: мы выбрали вариант с премированием, он работал, сейчас работает хуже, но остальные способы в принципе не проверены — как мы можем быть уверены в результате? В команде такие искажения можно встретить во фразах: «Мы уже привыкли сдавать отчетность так, зачем что-то менять, если все работает? А вдруг будет хуже?»

Что делать с этим искажением

Здесь необходимо аргументировать целесообразность изменений, причем как логически, так и эмоционально. Представить расчеты эффекта от изменений, объяснить, как именно будет происходить переход на новую модель, и подкрепить уверенность в том, что вы не оставите команду во время изменений, а поддержите и поможете свыкнуться с новым порядком вещей.

4. Эвристика доступности

Она основана на психологическом механизме, при котором люди оценивают вероятность событий на основе их легкости восприятия или вспоминания. Мозгу проще вспоминать недавние события, более доступные или более освещенные в медиа. В результате они кажутся более частотными или вероятными, а шанс на их повторение сильно переоценивается. Например, посмотрев несколько репортажей об угоне автомобилей, человек может сделать неверный вывод, что и в его районе кража машин — частое явление. Следствиями эвристики доступности является и эффект новизны — тенденция переоценивать значимость недавних событий, потому что их проще вспомнить. Другой вариант этого искажения — переоценивание собственных затрат времени и усилий в сравнении с чужими, если человек провел над задачей больше времени, чем остальные. Если сотрудник больше 8 часов собирал отчет и его работу не оценили так же, как у тех, кто сделал отчет за 5 часов, он наполнится негативными эмоциями: он работал больше, значит, знает тоже больше, но его незаслуженно обделили вниманием.

Что делать с этим искажением

Не поддавайтесь на эмоциональные всплески и сфокусируйте внимание сотрудников на результатах и фактах. Любой бизнес в оценке процессов должен опираться на их эффективность, в том числе и временную. Если один сотрудник делал отчет дольше, но сделал то же самое, значит, важно донести, что сам процесс можно было выстроить быстрее, и рассказать, как именно его ускорить.

5. «Предвзятость оптимизма»

Его также называют «нереалистичным» или «сравнительным» оптимизмом, а также «иллюзией собственной неуязвимости». В 1980 году Нил Вайнштейн определил это искажение как склонность людей полагать, что они с меньшей вероятностью подвергнутся негативным событиям и с большей вероятностью переживут позитивные события по сравнению с другими. Частным примером этого искажения является «ошибка планирования» (planning fallacy), описанная Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски. Она проявляется в чрезмерном оптимизме при оценке времени. Это искажение всплывает во время неправильного выбора дедлайна по задачам проекта, пренебрежения техниками безопасности и т.д.

Что делать с этим искажением

Оптимизм сам по себе — это хорошее явление, оно поддерживает людей в трудные времена. Однако у руководителя всегда должно быть понимание, сколько времени тратится в среднем на ту или иную задачу, и мастерство отстаивать реалистичные сроки, соблюдение регламентов и противостоять общему оптимизму без опоры на объективные факты и показатели бизнеса.

6. Иллюзия контроля

Это искажение предполагает, что если человек будет совершать определенные действия, он будет больше контролировать происходящее в реальном мире. Люди, живущие в такой парадигме, расписывают и определяют мельчайшие нюансы задач, на общих встречах повторяют несколько раз фразы вроде «это очень важно», «это необходимо», «подчеркиваю, нам очень нужно». Коллеги также замечают, что, подходя к лифту, этот человек трижды нажимает на кнопку вызова в надежде, что лифт подъедет быстрее.

Что делать с этим искажением

Любой человек может полностью контролировать только себя и свое поведение, свои поступки. Все остальное находится либо под частичным контролем либо не контролируется человеком вовсе. Пока желание сотрудника управлять всеми элементами жизни не переходит границы и не начинает влиять на общую работу, он может продолжать вести себя подобным образом. Возможно, следует дать ему больше задач, связанных с администрированием и проверкой текущих процессов, где он будет чувствовать себя лучше. Однако если желание контроля влияет на остальных членов команды, тогда стоит побеседовать с сотрудником и четко обозначить границы его поведения на работе.

Термин «когнитивные искажения (ошибки)» был предложен в 1970-х годах психологами-бихевиористами Амосом Тверски и Даниэлем Канеманом

Что помогает самостоятельно бороться с когнитивными искажениями

Мы не сможем полностью избавиться от когнитивных искажений, но можем уменьшить их влияние на наше поведение и эмоциональное состояние. В этом помогает когнитивно-поведенческая психотерапия. Есть несколько упражнений из этого подхода, которые помогут распознавать ошибки мышления и неверные выводы, сделанные на их основе.

Упражнение 1. Мнение или факт?

Когда вам в голову приходит оценочная мысль — неважно, о чем или о ком, — запишите ее, а потом попробуйте определить: это подтвержденный факт или ваше мнение, у которого нет доказательств?

Упражнение 2. Определяем когнитивные искажения и эмоции.

Если ваша мысль оказалась мнением, а не фактом, попробуйте обозначить, какое именно когнитивное искажение ее вызвало. Можно свериться со списком искажений.

Упражнение 3. Ищем альтернативные объяснения.

Выпишите в столбик мнения, которые вы заметили в последнее время. Напротив каждого утверждения запишите альтернативное объяснение. Например, рядом с «Коллега меня презирает» могут быть выписаны следующие предложения: «Возможно, у него сегодня было плохое настроение», «Он меня стесняется», «Его мысли были заняты чем-то другим», «Если я кому-то не нравлюсь, мне стоит помнить, что мы просто разные люди».

Когнитивные искажения — это врожденная особенность нашего мозга, которая появилась, чтобы защитить психику от избытка информации и дать человеку возможность быстро реагировать в сложных ситуациях без долгого анализа ситуации, на основе своего опыта. Проблемы возникают тогда, когда эти искажения применяются в ситуациях, где анализ как раз нужен и без него решение обречено на провал.

Как лидеру тренировать свое критическое мышление

Есть ряд правил, которые помогут лидеру в организации не просто распознать когнитивное искажение в моменте, но и предотвращать их появление в собственном мышлении.

Не ориентируйтесь на мнение большинства, оно, как показывают жизненные примеры, тоже может ошибаться. Лидеры всегда имеют собственную точку зрения на происходящие события и явления
Не бойтесь показаться некомпетентным или не знающим в своей профессиональной области. Попытка защитить свою экспертность — это психологический барьер, который не имеет ничего общего с прямой логикой аргументов в критическом мышлении.
Вступая в спор, выдвигайте аргументы, построенные на логике, а не на отрицании представленного мнения. Отрицание не есть доказательство.
Избегайте персональной критики во время споров и дискуссий, обсуждайте предложения, а не самого выступающего.
Два мнения лучше, чем одно, даже если они ваше. Окружайте себя людьми, которые способны вам возразить и представить диаметрально противоположный взгляд на события.
Ищите логических заключений для каждого тезиса, эмоции оставьте в стороне.
Изучайте темы, о которых вы ничего не знаете. Это активирует новые нейронные пути в мозге и помогает мыслить по-новому.
Придерживайтесь разнообразия в том, что вы едите, читаете, смотрите, слушаете, а также с кем общаетесь и где проводите время. Так вы будете более открыты к новым возможностям

Кроме того, в развития критического мышления помогают следующие инструменты:

чтение книг и статей по критическому мышлению и его применению в различных областях;
участие в дискуссиях и дебатах, где нужно уметь аргументировать свою точку зрения и анализировать аргументы оппонентов;
решение задач и головоломок, которые требуют логического мышления и анализа информации;
изучение методов исследования данных и статистики, чтобы правильно анализировать и интерпретировать результаты;
работа в команде, где нужно уметь слушать других и учитывать их мнения при принятии решений.
обучение у опытных специалистов, которые могут поделиться своими знаниями и опытом в области критического мышления.